Hier im Fokus: Frauen in Führungspositionen mit Care-Verantwortung

Diskriminierung gehört leider noch immer zur arbeitsrechtlichen Praxis. Sie begegnet uns in nahezu allen Branchen und Hierarchieebenen – häufig subtil, oft schwer greifbar und selten offen ausgesprochen. Betroffen sind auch Frauen in Führungspositionen, die gleichzeitig Care-Arbeit leisten oder hybrid bzw. aus dem Home-Office führen.

Viele Benachteiligungen verlaufen hier unterhalb der bewussten Wahrnehmungsschwelle. Sie zeigen sich nicht in klaren Verboten, sondern in Zweifeln, Ausschlussmechanismen, subtiler Abwertung und strukturellen Hindernissen beim beruflichen Vorankommen. Entscheidend ist daher die Frage:

 

Wie erkenne ich Diskriminierung – und was kann ich konkret tun?

 

 

1. Wie zeigt sich Diskriminierung im Berufsalltag?

Diskriminierung kann unmittelbar oder mittelbar erfolgen. Sie ist selten „messbar“, aber deutlich spürbar. Typische Erscheinungsformen sind:

Systemische Benachteiligung

• Fehlende Modelle für geteilte oder flexible Führung: Führung wird faktisch an Vollzeitpräsenz geknüpft. Wer reduziert arbeitet oder hybrid führt, verliert an Status oder Perspektive.
  Eine solche strukturelle Kopplung von Führungsverantwortung an dauerhafte Präsenz kann eine mittelbare Benachteiligung von Frauen im Sinne von § 3 Abs. 2 AGG darstellen, wenn sie typischerweise häufiger Care-Arbeit übernehmen.
• Vergütungssysteme mit Präsenzfokus: Boni und Zielvereinbarungen orientieren sich an der Teamgröße oder ständiger Verfügbarkeit statt an der Ergebnisqualität. Auch hier kommt eine mittelbare Benachteiligung nach § 3 Abs. 2 AGG in Betracht.
• Erwartung permanenter Erreichbarkeit: Spontane Abendtermine oder kurzfristige Calls gelten als Selbstverständlichkeit – mit strukturell nachteiligen Folgen für Personen mit Care-Verantwortung.
• „Out of sight, out of mind“: Wer nicht ständig vor Ort sichtbar ist, wird bei Projektvergaben oder Beförderungen seltener berücksichtigt.
• Nicht-Einladung zu Abendveranstaltungen oder informellen Abendterminen: Wenn Frauen mit Care-Verantwortung „vorsorglich“ nicht mehr zu Abendveranstaltungen, Networking-Events oder Mandantenterminen eingeladen werden, weil unterstellt wird, sie seien ohnehin verhindert, liegt darin eine strukturelle Ausgrenzung. Erfolgt diese Praxis wegen des Geschlechts oder stereotypisierender Annahmen über Mütter, kann sie eine unmittelbare Benachteiligung nach § 3 Abs. 1 AGG darstellen.

 

Stereotypisierung und Kompetenzzweifel

• Entscheidungen von Frauen werden kritischer hinterfragt, insbesondere in strategischen oder technischen Fragen.
• Der sogenannte „Double Bind“-Effekt: Frauen gelten als „zu weich“ oder „zu hart“, während vergleichbares Verhalten bei Männern als Führungsstärke interpretiert wird.
• Abwesenheit wird unterschiedlich bewertet: Wenn eine Mutter nachmittags nicht erreichbar ist, gilt das als mangelndes Engagement – bei Vätern häufig als familiäre Verantwortung.
• Nach der Elternzeit wird unterstellt, die Leistungsbereitschaft sei reduziert („Sie ist ja Mutter“).
  Solche Zuschreibungen können ein Indiz für eine Benachteiligung wegen des Geschlechts im Sinne von § 22 AGG darstellen, wodurch sich die Beweislast zulasten des Arbeitgebers verschiebt.
• Erfolge im Home-Office werden relativiert („Mit der Flexibilität ist das ja einfacher“).

 

Ausschluss aus Netzwerken

Wichtige Entscheidungen entstehen oft informell – bei After-Work-Treffen, Sportveranstaltungen oder spontanen Abendrunden. Wer familiär gebunden ist oder hybrid arbeitet, bleibt außen vor. Das führt zu:

• Weniger Mentoring und Sponsoring
• Geringerer Sichtbarkeit
• Weniger interner Unterstützung bei Karriereschritten

Auch der systematische Ausschluss aus informellen Entscheidungsstrukturen kann eine Benachteiligung nach § 7 Abs. 1 AGG darstellen, wenn er an das Geschlecht oder geschlechtsbezogene Rollenerwartungen anknüpft.

 

Mikroaggressionen und Grenzüberschreitungen

• Herabsetzende Kommentare („Wie schaffen Sie das mit den Kindern?“)
• Ständiges Unterbrechen oder Ignorieren in Meetings
• Übergriffige Fragen zu Familienplanung oder der Betreuungssituation
• Sexistische Bemerkungen oder Machtdemonstrationen in hierarchischen Strukturen

Sexuelle Belästigung ist gemäß § 3 Abs. 4 AGG ausdrücklich eine Form der Benachteiligung. Bereits unerwünschte, sexuell bestimmte Bemerkungen können den Tatbestand erfüllen, wenn sie die Würde der betroffenen Person verletzen.

All dies mag einzeln betrachtet „harmlos“ wirken. In der Summe entsteht jedoch ein strukturelles Benachteiligungsmuster.

 

2. Woran erkenne ich als Betroffene Diskriminierung?

Typische Warnsignale sind:

• Sie werden trotz gleicher oder besserer Leistung seltener berücksichtigt.
• Ihre Entscheidungen werden systematisch stärker hinterfragt.
• Sie erhalten weniger strategisch relevante Projekte.
• Ihre Arbeitszeit oder Ihr Arbeitsort werden bei Beurteilungen negativ gewertet.
• Informelle Informationen erreichen Sie nicht oder verspätet.
• Sie werden nicht mehr zu abendlichen Veranstaltungen oder wichtigen Networking-Terminen eingeladen.
• Kommentare zu Ihrer Rolle als Mutter stehen im Vordergrund, nicht Ihre fachliche Kompetenz.

Wichtig: Diskriminierung liegt nicht erst vor, wenn eine ausdrückliche Benachteiligung ausgesprochen wird. Nach § 7 Abs. 1 AGG sind Benachteiligungen wegen eines geschützten Merkmals unzulässig. Dabei genügt es, wenn das Geschlecht zumindest mitursächlich für die schlechtere Behandlung ist.

 

3. Was können Betroffene konkret tun?

Dokumentieren

Eine sorgfältige Dokumentation ist entscheidend:

• Datum, Uhrzeit und Beteiligte festhalten
• Wortlaut von Aussagen notieren
• E-Mails, Chatverläufe oder Beurteilungen sichern
• Vergleichsfälle dokumentieren (Wie wurde bei anderen entschieden?)

Diese Dokumentation ist auch deshalb wichtig, weil nach § 22 AGG bereits das Vorliegen von Indizien genügt, um die Beweislast auf den Arbeitgeber zu verlagern.

 

Gespräch suchen – vorbereitet und sachlich

• Konkrete Beispiele benennen
• Auswirkungen auf die Karriere oder das Arbeitsumfeld aufzeigen
• Klärung einfordern

Oft ist Vorgesetzten die strukturelle Wirkung ihres Verhaltens nicht bewusst.

 

Interne Beschwerdestrukturen nutzen

Nach dem Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetz (AGG) haben Beschäftigte ein Beschwerderecht. Mögliche Anlaufstellen sind die Personalabteilung, die Gleichstellungsbeauftragten, die Compliance-Stelle oder der Betriebsrat.

• § 13 AGG garantiert ein formelles Beschwerderecht. Der Arbeitgeber ist verpflichtet, der Beschwerde nachzugehen und geeignete Maßnahmen zu ergreifen (§ 12 AGG).

Wichtig ist, frühzeitig zu handeln und Fristen im Blick zu behalten.
Etwaige Ansprüche auf Entschädigung oder Schadensersatz nach § 15 AGG müssen innerhalb von zwei Monaten schriftlich geltend gemacht werden (§ 15 Abs. 4 AGG).

 

Rechtliche Beratung in Anspruch nehmen

Gerade bei Beförderungsentscheidungen, Vergütung oder Kündigungen sollte frühzeitig arbeitsrechtlicher Rat eingeholt werden. Ansprüche nach dem AGG unterliegen kurzen Fristen.

 

Psychologische Folgen nicht unterschätzen

Diskriminierung wirkt nicht nur beruflich, sondern auch persönlich durch Selbstzweifel und Anpassungsdruck. Sie kommt oft daher mit einer Überlastung durch den Versuch, „alles perfekt“ zu machen. Zudem kann ein Verlust an beruflichem Selbstvertrauen einsetzen, gepaart mit einem internalisierten Schuldgefühl („Ich genüge nicht“).

Diese Folgen zeigen: Diskriminierung ist kein individuelles Problem, sondern Ausdruck struktureller Defizite.

 

4. Was Unternehmen tun müssen – und warum es sich lohnt

Diskriminierung zu verhindern ist nicht nur eine rechtliche Pflicht, sondern ein wirtschaftlicher Erfolgsfaktor.
Arbeitgeber sind nach § 12 AGG ausdrücklich verpflichtet, vorbeugende Maßnahmen zum Schutz vor Benachteiligungen zu treffen.

Führungskräfte sensibilisieren

• Regelmäßige Schulungen zu „Unconscious Bias“
• Praxisnahe Fallbeispiele aus der eigenen Branche
• Klare Erwartungen an diskriminierungsfreie Führung

Ein einmaliges Seminar genügt nicht – Kulturveränderung braucht Kontinuität.

 

Transparente Karriere- und Vergütungsstrukturen schaffen

• Klare, objektive Beförderungskriterien
• Transparente Gehaltsbänder
• Bewertung nach Ergebnissen statt nach Präsenz
• Regelmäßige interne Gleichstellungsanalysen

 

Flexible Führungsmodelle ermöglichen

• Geteilte Führung
• Führung in Teilzeit
• Klare Regeln für hybrides Arbeiten

Führungskompetenz hängt nicht von physischer Dauerpräsenz ab.

 

Sichere Beschwerdestrukturen etablieren

• Niedrigschwellige Meldewege
• Geschulte, unabhängige Ansprechpersonen
• Schutz vor Repressalien

Nur wenn Betroffene Vertrauen haben, werden Missstände sichtbar.

 

Weibliche Führung sichtbar machen

• Mentoring- und Sponsorship-Programme
• Aktive Förderung bei Karriereschritten
• Netzwerke und Vorbilder

Sichtbarkeit durchbricht stereotype Rollenbilder.

 

Diskriminierung im Arbeitsleben zeigt sich selten offen – aber sie wirkt nachhaltig. Besonders Frauen in Führungspositionen mit Care-Verantwortung erleben strukturelle Hürden, die nicht auf individueller Leistung beruhen.

Für Betroffene gilt: Nicht bagatellisieren, sondern dokumentieren und Fristen nach dem AGG beachten.
Für Unternehmen gilt: Strukturen prüfen, gesetzliche Pflichten ernst nehmen und aktiv eine diskriminierungsfreie Unternehmenskultur gestalten.

Gleichberechtigte Führung ist kein „Frauenthema“, sondern ein zentraler Bestandteil moderner, rechtssicherer und wirtschaftlich erfolgreicher Unternehmensführung.

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