Viele Arbeitgeber beschäftigen sich mit Compliance erst dann intensiver, wenn ein konkreter Anlass entsteht: Ein Code of Conduct soll eingeführt werden, es braucht eine neue interne Richtlinie, ein Hinweis kommt über das Hinweisgebersystem oder ein Konflikt im Team eskaliert. In der Praxis beginnt wirksame Compliance jedoch deutlich früher. Denn Regelwerke funktionieren nur dann wirklich, wenn sie auf einer tragfähigen Grundlage stehen – und diese Grundlage sind klar definierte Unternehmenswerte und ein nachvollziehbares Commitment dazu.

Wir haben diese Erfahrung kürzlich auch selbst gemacht. In einem internen Workshop haben wir uns als Kanzlei intensiv mit unseren Werten beschäftigt und dabei insbesondere über Loyalität und Transparenz innerhalb des Teams, sowie über die dauerhafte Zukunftsfähigkeit unserer Arbeit in Zeiten von KI gesprochen. Gerade diese Auseinandersetzung hat noch einmal sehr deutlich gemacht, wie eng Werte, Führung und belastbare Strukturen miteinander verbunden sind – und wie wichtig es ist, diese Fragen nicht erst dann zu stellen, wenn Regelwerke angepasst oder Konflikte gelöst werden müssen.

Unternehmenswerte werden häufig als „weiches“ Thema verstanden, als Teil von Unternehmenskultur oder Employer Branding. Aus arbeitsrechtlicher Sicht sind Werte jedoch hoch relevant: Sie prägen, welches Verhalten im Unternehmen erwartet wird, wie Zusammenarbeit und Führung verstanden werden und woran Entscheidungen im Zweifel gemessen werden. Das gilt insbesondere in Bereichen, in denen rechtliche Vorgaben zwar einen Rahmen setzen, aber keinen vollständigen Maßstab liefern – etwa beim Umgang mit Informationen, bei Loyalitätspflichten, bei transparenter Kommunikation oder bei der Frage, wie neue Technologien wie KI verantwortungsvoll eingesetzt werden.

Ein Code of Conduct ist deshalb idealerweise nicht bloß ein Verbotskatalog, sondern ein Orientierungsrahmen. Er soll Mitarbeitenden verständlich machen, welches Verhalten erwartet wird, wie Loyalität und Transparenz konkret gelebt werden sollen und warum bestimmte Grenzen gezogen werden. Fehlt dieser Wertebezug, bleiben Codes in der Praxis häufig abstrakt oder werden als reines Kontrollinstrument wahrgenommen. Das ist nicht nur ein Kulturproblem, sondern auch ein arbeitsrechtliches Risiko: Inkonsistente Anwendung, unklare Maßstäbe und fehlende innere Logik führen im Konfliktfall schnell zu Angriffsflächen.

Gerade mit Blick auf die zunehmende Nutzung von KI und digitalen Tools zeigt sich, wie wichtig ein klarer Wertekompass ist. Rechtliche Regelungen entwickeln sich hier dynamisch und oft zeitversetzt. Umso entscheidender ist es, dass Unternehmen bereits vorab definieren, welche Transparenz sie erwarten, wie Verantwortung verteilt ist und welche Form von Loyalität gegenüber dem Unternehmen, den Kolleginnen und Kollegen sowie externen Partnern gelten soll. Werte geben hier Orientierung, wo Detailregelungen noch fehlen oder bewusst offen gehalten werden.

Für Arbeitgeber ist zudem entscheidend, dass Werte nicht nur formuliert, sondern verlässlich gelebt werden. Gerade im Compliance-Kontext ist Glaubwürdigkeit kein „Nice to have“, sondern Voraussetzung für Wirksamkeit. Wenn Loyalität und Transparenz eingefordert werden, müssen sie auch in Führungsentscheidungen sichtbar sein – auch dann, wenn es unbequem wird oder wirtschaftlicher Druck besteht. Nur dann werden interne Richtlinien akzeptiert und als verbindlich wahrgenommen.

In unserer Beratung begleiten wir Arbeitgeber dabei, Unternehmenswerte so zu klären und zu strukturieren, dass sie rechtlich anschlussfähig und praktisch nutzbar sind – und diese Werte anschließend in Codes of Conducts und weitere interne Richtlinien zu übersetzen, etwa zu Führung, Compliance oder dem Einsatz neuer Technologien. Dabei geht es nicht um Hochglanzformulierungen, sondern um klare Leitplanken, die zur Organisation passen, verständlich kommuniziert werden und im Alltag auch durchsetzbar sind. So entstehen Compliance-Strukturen, die nicht nur formal korrekt sind, sondern langfristig tragen.